Mara belt mij voor consult: “Onze leidinggevenden kennen hun rol niet.”
Het is de eerste diepe verzuchting die ik hoor.
“Ik zie dat hierdoor veel misloopt,” zegt ze. “Het lijkt het soms alsof ik de enige ben die dat ziet.”
Ze vertelt over Hakan. Die had zich bij diens leidinggevende gemeld met een ervaring van discriminatie door een collega. De leidinggevende luisterde aandachtig, stelde wat vragen en sloot het gesprek af met: “Ik kom hierop terug.”
Daarna bleef het stil.

Wekenlang hoorde Hakan niets. Ondertussen werd in het team gespeculeerd en geroddeld. De collega om wie het ging wist van niets, maar voelde wel dat er iets speelde. Hakan voelde zich steeds onveiliger en meldde zich na twee maanden opnieuw bij de leidinggevende. Kort daarna belde leidinggevende Mara met de vraag of zij “het verder kon oppakken”.

“Alles loopt mis,” zegt Mara.

Regelmatig hoor ik van vertrouwenspersonen dat leidinggevenden wel voelen dat er iets moet gebeuren, maar niet goed weten wat hun rol is. Wanneer luister je alleen? Wanneer grijp je in? Wanneer verwijs je naar de vertrouwenspersoon? Wanneer voer je zelf gesprekken? Wanneer schaal je op? Het is niet vanuit onwil of kwade bedoelingen, maar door handelingsverlegenheid. Daardoor ontstaat in organisaties vaak de grootste schade.

Leidinggevende heeft de sleutelrol

Sociale veiligheid is geen onderwerp dat pas begint zodra er een formele klacht op tafel ligt. Het gaat over dagelijkse interacties, gedrag, spanningen en grenzen op de werkvloer. En daarmee ligt de verantwoordelijkheid in de praktijk allereerst bij leidinggevenden.

De vertrouwenspersoon heeft daarin een andere rol. Die biedt opvang, begeleiding, vertrouwelijkheid, denkt mee over mogelijkheden en helpt medewerkers hun eigen keuzes te maken. Maar de vertrouwenspersoon neemt de verantwoordelijkheid van de leidinggevende niet over. De vertrouwenspersoon doet geen onderzoek, bepaalt geen maatregelen en stuurt het team niet aan.

Toch zie ik in de praktijk regelmatig dat leidinggevenden op sociale veiligheid afhaken. Vanuit onzekerheid schuiven zij situaties door naar een vertrouwenspersoon, HR of een externe onderzoeker, terwijl hun eigen rol nog nauwelijks is genomen.

Mara benoemt iets wat menig vertrouwenspersoon zal herkennen:
“Leidinggevenden schieten in een kramp zodra iemand het woord ‘onveilig’ gebruikt, terwijl zij juist dán aan zet zijn.”

Het eerste gesprek bepaalt veel

Veel escalatie ontstaat niet door het oorspronkelijke incident, maar door wat daarna gebeurt, of juist niet gebeurt.

Schade kan vaak ontstaan in de volgende situaties:
Een medewerker die zich uitspreekt en vervolgens niets meer hoort.
Een leidinggevende die direct op zoek gaat naar bewijs of schuld.
Een probleem dat meteen wordt doorgeschoven naar HR.
Een team waarin spanning voelbaar is, maar leidinggevende afwacht.
Een vertrouwenspersoon die gevraagd wordt “het maar over te nemen”.

Juist dat eerste gesprek vraagt daarom om zorgvuldigheid. De valkuil is dat leidinggevenden een bepaalde casus te snel willen oplossen, direct over een geval dat speelt gaan oordelen of meteen op zoek gaan naar wie daarbinnen gelijk heeft. Terwijl het in die eerste fase juist belangrijk is om eerst te luisteren, ruimte te geven aan het verhaal en zorgvuldig te verkennen wat iemand heeft ervaren en nodig heeft.
Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt het vaak lastig. Zeker wanneer emoties oplopen, belangen botsen of een leidinggevende bang is om fouten te maken.

Niets doen is óók een boodschap

Een leidinggevende hoeft niet perfect te handelen. Maar wanneer die niet handelt gaat daar ook een boodschap vanuit.
Soms hoeft een interventie niet groot of juridisch ingewikkeld te zijn. Soms is één zin al voldoende:
“Ik hoor wat je zegt en ik zie dat dit iets doet met de sfeer. Zo willen we hier niet met elkaar omgaan.”

Te vaak wachten leidinggevenden tot situaties volledig escaleren. Tot medewerkers uitvallen, teams verdeeld raken of formele procedures onvermijdelijk worden. Terwijl er veel eerder had kunnen worden ingegrepen.

Zorgplicht geldt voor alle betrokkenen

Wat leidinggevenden óók moeten weten, is dat zorgvuldigheid verder gaat dan alleen aandacht voor de melder. Natuurlijk verdient iemand die ongewenst gedrag ervaart erkenning, steun en veiligheid. Maar ook degene die wordt beschuldigd kan geraakt worden door een situatie. Een beschuldiging, terecht of onterecht, heeft impact op reputatie, positie en welzijn.

Juist daarom vraagt zorgvuldig leiderschap om rust, hoor en wederhoor, duidelijke communicatie en het vermijden van snelle conclusies.
Daar hoort ook bij dat leidinggevenden geen volledige vertrouwelijkheid kunnen beloven. Een leidinggevende heeft een eigen verantwoordelijkheid voor veiligheid en opvolging binnen het team.

Die helderheid vooraf bieden, voorkomt later veel teleurstelling en wantrouwen.

De vertrouwenspersoon kan gebrek aan leiderschap niet compenseren

Mara worstelt ermee dat ze steeds vaker wordt gevraagd dingen op te lossen die eigenlijk behoren tot het takenpakket van leidinggevenden.

Een vertrouwenspersoon kan veel betekenen, maar kan onvoldoende leiderschap binnen een organisatie niet compenseren. Sterker nog: als leidinggevenden hun rol onvoldoende kennen en invullen, heeft de vertrouwenspersoon daar veel last van.

Soms wordt de vertrouwenspersoon ineens verondersteld dat die gelijktijdig probleemoplosser, mediator, onderzoeker en procesregisseur is.
Dat is niet rolzuiver en uiteindelijk schadelijk voor alle betrokkenen.

Basale toerusting is geen luxe

Leidinggevenden moeten kennis en toerusting hebben om hun rol adequaat te vervullen.

Daarom moeten leidinggevenden minimaal weten:
Wat ongewenste omgangsvormen zijn.
Wanneer zij in actie komen.
Hoe zij het eerste gesprek voeren.
Wat vertrouwelijkheid wel en niet betekent.
Wanneer zij verwijzen naar de vertrouwenspersoon.
Hoe zij hoor en wederhoor toepassen.
Hoe zij de escalatieladder voor leidinggevenden toepassen.
Wanneer zij zelf zorgvuldig onderzoeken.
Wanneer zij opschalen.
Hoe zij zorgen voor melder én beschuldigde.
En hoe zij werken aan herstel van veiligheid.

Dat is geen luxe, maar leiderschap.

Marcel van Oss